当前，在“一带一路”等国家战略引导下，中国企业“走出去”的步伐正在全面加快。近三年，中国企业跨境并购宗数与金额不断被刷新，并且这股跨境并购热潮在2017年将得以延续。2016年，全球跨境并购总额约为3110亿美元，其中中资交易额高达1010亿美元，约占全球跨境并购活动的1/3，其中第一季度中资企业并购交易额约占全球的46%，创历史新高，中国已经超过美国成为全球最大的海外资产收购者。

 

但是，随着中国企业全球拓展战略的一路高歌猛进，全球市场在无形中酝酿的负面情绪却在迅速扩散和升级。欧洲方面，根据精品投行Grisons Peak的数据，从2015年中开始，有近400亿美元的中资收购计划被欧洲监管者否决。美国方面，《华尔街日报》对中资并购提出强烈质疑“中国公司常常手持巨款径直闯入全球并购战，有时是在另一个买家已经达成协议的情况下拿出一份优厚的报价来吸引卖家。”在全球诸多权威媒体的口诛笔伐中，中企被扣上了“野蛮人”的帽子。甚至部分媒体恶意揣测，中资企业的疯狂海外并购行为是企业有心、政府默许、资本有意三方达成的默契。在中企汹涌的并购热潮下，成功率并没有伴随并购交易规模的上升而上升。非官方统计数据显示，收购协议案签署后的一年时间里仍旧在实施的案例只有35%-40%，并且呈现出逐步走低的态势。不少国际求购企业，对来自于中国的标书与投标者半信半疑，严重影响谈判流程，更不用说最终的成功率了。2017年，中企的海外收购之路或将走得越发艰难，并遭遇最大危机，即面临从政府到资本方到企业层面的强烈抵制。

 

中企海外并购，信任危机缘何而起？

 

中国企业海外并购危机，追溯本源，除了西方政府和媒体长期以来宣扬的中国威胁论等政治要素影响，更大程度上则是源于很多中企在海外市场中有意识或者无意识的“违规操作”行为导致的。

 

很多中国企业家缺乏海外并购的专业知识及经验，尤其在亲自上阵推动海外并购项目的过程中，往往因为不熟悉并购的程序和规则而在频频给出“不合时宜”的要求和反馈，给海外合作方留下“不专业”的印象。中国企业在海外并购中最常出现的失误包括：

 

在并购项目推进流程中过于急迫于并购对象企业的调查和交流，反而忽视了对自身并购项目的目标、流程以及并购后业务规划等前期准备工作，这其实是本末倒置的错误；

 

把注意力都集中在并购对象企业的信息调研和求证上，而忽视了对当地产业发展和市场环境、相关政策法规等调研，同当地的政府、协会/工会等并购后企业经营发展密切相关的机构组织也缺乏前期的沟通，埋下了许多隐患；

 

更加愿意通过企业领导人的个人人脉寻找并购对象，或者即使选择了并购咨询服务机构，也仅将其视为挖掘合适并购对象企业的渠道，而忽视其更具价值的研究和分析能力及相关服务；

 

中企的不专业性还表现在并购过程中各类相关文件的内容和格式等方面，其实RFI等文件是并购项目初期并购对象企业对买方的第一直观印象，对于后期的交流谈判都有微妙而深远的影响。

 

如何应对全球质疑，提升海外并购的有效性和精准度？

 

正如外媒所说，随着中国投资额的暴增，越来越多的中国企业家抛弃了原有的谨慎与保守而加入海外并购的浪潮中。中企的海外抢购风潮日益引起海外从政府、到资本方再到企业的不安和焦虑，在面对中资并购需求的时候更加敏感和慎重。

 

应对全球质疑，中资企业应当如何来提升海外并购的有效性和精准度呢？国内知名咨询机构鼎韬提出五个关键点和建议。

 

（一）首先明确海外并购对于自身发展的意义和项目目标

 

在海外并购前，中国企业要考虑清楚并购项目与企业战略发展的关系，进一步明确并购项目的目标，是获取技术、客户数量、市场容量，还是业务能力等都要想清楚，这是第一个关键。

 

（二）对收购方目标的企业和当地市场要进行全面的尽职调查

 

对收并购目标企业真实的、客观的了解是最重要的，不仅是数据层面的了解，还要是当地第三方机构的验证。在信息调查阶段不要急于求成，真实了解目标企业的出售原因、企业经营现状、财务数据、市场评价、技术缺陷等，调研目标也不要仅局限于收购目标企业，还要对当地的商业、政治甚至文化环境做好充分的尽职调查。

 

（三）避免过早进入价格之争

 

价格从来都是收并购业务中最核心的指标之一。但是与中企相关的，我们特别提出三个注意事项。一是价格因素再重要，一定是所有交易条件得到满足后，才谈的。提前谈价钱，据说是中企的一个特点，但一定要避免这个“掉价”的特点。过早讲价会埋下不少隐患；二是价格分析一定要结构化、数字化，要用与市场指标直接挂钩的参数。例如企业成本中的人力资本，不能一概而论，要有薪资成本、税负成本、通胀成本、招聘成本、遣散成本、培训成本、管理成本、工位成本以及信息安全成本等等；三是所有价格一定有汇率保护条款。当前，无论是人民币，还是当地国币都有震荡风险。美元固然受欢迎，但是兑入、汇出、记账等未必有人民币方便。

 

（四）加强沟通推进并购后项目运营的“本土化”战略

 

在并购项目推进期间同当地的政府、协会/工会、龙头企业等机构组织加强沟通，为将来运营做好准备，在文化、生产、管理、人事等方面推动“本土化”战略的全方实施。

 

（五）高度重视并同专业的并购咨询和中介服务公司建立互信合作

 

要想保证以上四个关键点的实现，仅仅靠认识几个华裔、留学生或者是当地雇的几个人是很难做到的。最需要警惕的是那些不用付费，没有质量要求的数据、信息以及分析，再便宜都不能要，免费的更要小心。因此，一定要和专业的咨询或者中介公司合作，除了当地金融、法务上的中介支持，更为重要的是，还需当地专业咨询企业技术与能力上的评估。具有行业知识与技术经验的咨询类公司在中介公司中不多，但一旦有匹配的，应尽量使用其服务。

 

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